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Definire la strategia con il Business Model Canvas

La pianificazione dell’azione aziendale è un’attività sfidante!

Siamo nella FASE 1 del del progetto PriMI, quella dove i consulenti PriMI formalizzano insieme all’imprenditore gli obiettivi e la strategia aziendale.

Per farlo, utilizziamo uno strumento molto importante, di cui abbiamo parlato nel precedente articolo: il Business Model Canvas.

In pochi anni ha soppiantato i vecchi modelli di rappresentazione, grazie all’immediata applicabilità da parte di chiunque eserciti l’impresa.

A patto di rispettare alcune regole. 

Cos’è il BMC

Il Business Model Canvas è lo strumento con cui, nel 2005, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur hanno rivoluzionato il modo di rappresentare il business consentendo a chiunque di visualizzare in maniera rapida e sintetica tutti gli elementi da considerare per il suo funzionamento.

Diviso in 9 sezioni, possiamo dire che mentre il lato destro illustra qual è la proposta di valore dell’azienda e cosa i clienti (attuali e futuri) sono disposti a fare per averla, a sinistra troviamo le attività e le risorse (interne ed esterne) che sono necessarie per assicurare che la creazione di valore non si interrompa.

Il Business Model Canvas illustra, in altri termini, in che modo l’impresa crea, acquisisce e distribuisce valore.

I TRE PILASTRI DEI MODELLI DI BUSINESS FORTI

Dividendo il Business Model Canvas della vostra impresa in tre sezioni, è possibile individuare i 3 pilastri sui quali si regge.

A destra, dove si trova il cliente o i segmenti di clienti cui vi rivolgete, si colloca il pilastro della desiderabilità. Questa esiste se:

  1. La proposta di valore risolve difficoltà, genera vantaggi o realizza attività al cliente.
  2. Il cliente ha modo di scoprire, valutare, acquistare, consumare e dare riscontro in maniera semplice a ciò che propone l’impresa.
  3. Il sistema di relazioni con il cliente è definito in maniera da assicurare la sua fedeltà e soddisfazione

Una volta che vi siete assicurati dell’esistenza di un mercato reale per la vostra proposta di valore, magari realizzando dei test di mercato in grado di rivelare le reali azioni dei vostri potenziali clienti, è tempo di spostarsi sulla sinistra del vostro canvas, dove si colloca l’area della fattibilità.

E’ qui che occorre assicurare la capacità del progetto di generare la proposta di valore nei tempi e con le caratteristiche che sono quelle attese dal mercato.

Quello che è da specificare attentamente è:

  1. quali sono i processi e le attività nelle quali l’azienda deve eccellere;
  2. quali sono le risorse che non devono mancare;
  3. quali sono i partner che ci possono aiutare (perché più bravi di voi o più convenienti).

Infine, terza sezione, la sostenibilità. Deve essere assicurata in termini di ricavi maggiori dei costi nel tempo.

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LA SEQUENZA DI COMPILAZIONE DEL BUSINESS MODEL CANVAS

SEZIONE 1 – I Clienti cui mi rivolgo

In questa sezione si specifica il segmento di clientela su cui il Business Model Canvas è disegnato.

Possono tornare utili tutti i criteri di segmentazione possibili ma quello che raccomandiamo è di sceglierli in relazione al proprio business, o alla propria idea.

La cosa importante da tenere presente è che NON SI POSSONO SODDISFARE CONTEMPORANEAMENTE TUTTI I SEGMENTI DI CLIENTELA.

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La classifica qui sopra riporta i motivi principali per i quali le startup falliscono.
Al primo posto c’è l’ASSENZA DI UN BISOGNO DA PARTE DEI CLIENTI.

SEZIONE 2 – VALORE OFFERTO 

In questa sezione dobbiamo collocare le soluzioni che abbiamo apportato per risolvere i problemi dei clienti, intese come combinazioni di prodotti e servizi.

Il valore che i clienti ne possono trarre ha almeno 3 dimensioni. Proviamo a vederle con un esempio di tutti i giorni: un paio di scarpe da donna

  1. Valore funzionale. Mi permettono di camminare senza farmi male sul terreno nudo
  2. Valore emozionale. Mi sento bene quando le compro e le indosso  ==> Me le posso permettere, mi fanno sentire adatta alla circostanza
  3. Valore sociale. Posso immaginare i pensieri di chi mi incontra mentre le indosso ==> Alla moda, diverse da tutti, originali, costose

SEZIONE 3 – I CANALI

Una volta stabilita qual è la proposta di valore per il segmento di clienti cui l’azienda ha deciso di rivolgersi, occorre assicurare che la Customer Experience sia di alto livello nelle 5 fasi che caratterizzano ogni relazione. 

Un’esperienza che comincia PRIMA DELL’ACQUISTO e termina DOPO IL CONSUMO.

comunicata e valutata ==> Progettazione della comunicazione perché sia sempre data la possibilità al cliente di comparare il valore dell’impresa con quello di altre possibili soluzioni

acquistata ==> Rispetto della promessa in fase di contatto. In un mondo iperconnesso le aspettative delle persone sono molto elevate per questa fase della relazione

consumata ==> Cosa deve fare il cliente per ottenere tutto il valore teorico? Chiarire bene, in qualsiasi momento della relazione, quali sono le corrette modalità d’uso del prodotto è sempre fondamentale. Oggi sono di aiuto tutorial, guide on line e servizi di risposta automatica, con o senza Bot.

post-vendita ==> Cosa fa il cliente dopo che ha ottenuto il valore? Qual è il tipo di bisogno che dobbiamo soddisfare, immaginando i suoi problemi o bisogni DOPO aver utilizzato (oppure no) il prodotto.

SEZIONE 4 – LE RELAZIONI

Una volta che hai conquistato il cliente, quello che ti permette di conservarlo e fidelizzarlo quasi mai ha a che fare con un’azione di vendita vera e propria.
Il motivo per cui tutti noi continuiamo a utilizzare i prodotti e servizi di un’impresa non sempre ha a che fare con i motivi per i quali l’abbiamo scelta ma piuttosto con le modalità con le quali siamo chiamati ad interagire con essa.

SEZIONE 5 – FLUSSO DI RICAVI

Una delle maggiori e più silenziose rivoluzioni in atto nel mondo del software è il passaggio di Microsoft da un modello di vendita transazionale (Prezzo x Prodotto) a un modello in abbonamento (Prezzo x Tempo di utilizzo).

Oggi Office 365 viene venduto quasi esclusivamente in abbonamento mensile, con un canone base sotto i 10 euro.

I vantaggi di questo modello di pagamento sono molteplici per l’azienda: 

  1. Il cliente ha sempre una versione aggiornata del software ==> L’azienda non ha i costi dell’assistenza
  2. L’azienda effettua una distribuzione diretta del prodotto ==> Elimina i costi di intermediazione
  3. L’azienda ha una ripetizione degli incassi, con il rinnovo automatico
  4. L’azienda traccia le attività del cliente

SEZIONE 6 – LE ATTIVITÀ CHIAVE

Ciò che le imprese sanno fare bene molto spesso è il maggior vincolo al loro successo. 

Nella narrazione aziendale quasi sempre si parte da “E’ dal 19.. che la nostra azienda persegue la tradizione di, perfezionando la capacità di…”

Ma se i modelli di business vincenti si basano su una Proposta di valore in grado di soddisfare le aspettative del cliente… quello che l’azienda sa fare interessa al cliente solo NELLA MISURA IN CUI E’ FUNZIONALE ALLA GENERAZIONE DI VALORE!

SEZIONE 7: LE RISORSE CHIAVE

Se abbiamo seguito correttamente il percorso, individuare le risorse chiave non dovrebbe essere difficile: 

  1. 1. Quali sono le infrastrutture necessarie ad assicurare il mio valore?
    Ad esempio Uber, che ha la sua forza nel sistema di relazioni dato dal software che mette in contatto domanda e offerta, è indispensabile che l’accesso sia sempre assicurato. L’infrastruttura informatica è una risorsa chiave
  2. Quali sono le risorse umane più importanti? CHI è in grado di svolgere correttamente o inventare le attività chiave per assicurare la proposta di valore al cliente, per comunicarla e per gestire il sistema di relazioni?
  3. COSA DEVO SAPER FARE BENE? In che modo assicuro che le competenze necessaria alla mia azienda siano sempre in suo possesso?

SEZIONE 8 – I PARTNER CHIAVE

Le imprese devono dare valore al cliente, e per farlo devono attuare una combinazione di fattori, non necessariamente (dove sta scritto?) tutti sotto lo stesso tetto o di sua proprietà.

Spesso le aziende compromettono le fasi di lancio perché, in assenza di certezza sul successo di mercato, si concentrano sulla integrazione di attività e risorse chiave al proprio interno quando sarebbe più conveniente lasciare che altri lo facciano, per non compromettere la funzionalità del modello generale. 

SEZIONE 9 – STRUTTURA DEI COSTI

Le scelte che l’azienda conduce devono essere coordinate a livello di modello: in una fase di lancio l’integrazione dei costi è difficilmente sostenibile, per cui la marginalità sarà necessariamente ridotta in funzione di una maggiore agilità del modello: i cambiamenti nella fase iniziale sono sempre possibili. 

Nelle fasi iniziali della vita d’impresa è preferibile non appesantire la struttura dei costi con investimenti eccessivi e rimandarli a quando la proposta di valore sarà verificata. 

I costi, in ogni caso, sono da distinguere tra COSTI FISSI e COSTI VARIABILI per arrivare, quale che sia la fase che l’azienda sta attraversando, alla determinazione del Punto di Pareggio: il livello al raggiungimento del quale l’azienda comincia a generare un utile