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Conoscere lo scenario per definire le priorità

La fase 1 del progetto PriMI

Il progetto PriMi per la riorganizzazione aziendale si divide in 4 fasi importanti.

In questo primo articolo vi illustreremo come, durante la prima fase di analisi, i consulenti PriMI definiscono gli obiettivi e la strategia dell’azienda.

Progettare la riorganizzazione

Capita spesso che gli imprenditori dichiarino che lo scopo delle imprese è la generazione del profitto.

Noi pensiamo che l’utile aziendale sia invece il naturale risultato di un’azione coerente e coordinata verso il raggiungimento di uno scopo definito.

Distinguere il risultato dallo scopo è quindi un passo fondamentale che ogni progetto di riorganizzazione deve assicurare.

Per farlo il progetto PriMI, partendo dall’analisi strategica, realizza una serie di attività:

1. Colloquio direzionale sugli obiettivi

Con questa attività determiniamo, insieme all’imprenditore ed ai suoi più stretti collaboratori, quali sono gli obiettivi che guidano la sua azione.

Le aspettative della proprietà devono essere definite in anticipo per due serie di motivi:

  1. Perché le aspirazioni della proprietà (o la loro mancanza) determinano rappresentano le fondamenta di un progetto di riorganizzazione
  2. Perché le azioni di organizzazione non sono delle ricette assolute, valide per tutti, ma devono tenere conto delle aspettative dei soggetti chiamati ad implementarle.

Il colloquio direzionale si svolge sulla base di un format di domande predefinite, intorno al quale i consulenti Primi sviluppano e focalizzano, qualora non sufficientemente formalizzati, gli elementi che compongono la cosiddetta Vision aziendale.

In proposito, è disponibile qui un approfondimento di metodo, utile per quanti desiderino disporre di un asset immateriale fondamentale per il successo dell’impresa.

2. Storia e cultura aziendale

Le imprese familiari occupano il 70% della forza lavoro italiana, e sono il 60% delle imprese italiane.

La storia dell’azienda pesa, alle volte anche non solo metaforicamente, su chi è chiamato oggi a prendere le redini di organizzazioni nate e cresciute in uno scenario che con gli anni è cambiato e, a tutta evidenza, non ha intenzione di smettere di proporre novità importanti, con tasso di avvicendamento sempre più rapido.

Il modo in cui le imprese hanno interiorizzato i valori dei fondatori, che spesso sono espressi da comportamenti diffusi in azienda, costituisce la cultura aziendale, di cui occorre tenere conto per valutare la fattibilità dei cambiamenti del sistema organizzativo.

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3. Disegno del modello di business

Questa terza attività è la sintesi delle prime due, in termini formali.

Il Business Model Canvas, codificato nel 2005 da Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, assieme alla letteratura a supporto della logica di business design che lo contempla, ha conquistato stabilmente la vetta tra gli strumenti a supporto del management.

Disegnare rapidamente il funzionamento dell’impresa, descrivendone i 9 elementi che compongono il BMC (tematica oggetto di approfondiremo in un successivo capitolo), costituisce per chi conduce l’azienda l’occasione riflettere sul modo in cui la sua organizzazione funziona, e per i consulenti di Primi il passo fondamentale per capire quali sono processi e attività chiave.

4. Analisi del contesto

Durante quest’ultima attività, ci basiamo su quanto Porter codificò nel 1982.  Le 5 forze competitive all’interno della vita e struttura aziendale:

  1. Concorrenti diretti: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato; più è la differenziazione e quanto più sono simili i prezzi, allora tanto saranno più forti i concorrenti. Altri fattori da considerare sono: il livello di concentrazione all’interno del settore; le economie di volume; l’asimmetria informativa; le esternalità positive e negative; le barriere all’uscita;
  2. Fornitori: coloro dai quali l’azienda acquista materie prime e semilavorati necessari per svolgere il processo produttivo e che potrebbero decidere di integrarsi a valle.I fattori che influenzano la forza dei fornitori sono: il livello di concentrazione dei concorrenti; quanto mi costano gli acquisti e le vendite; quanto costano ai fornitori le vendite; l’asimmetria informativa; il livello di specializzazione del mio prodotto; la possibilità di sostituzione;

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  3. Clienti: i destinatari dell’output prodotto dall’impresa che potrebbero eventualmente decidere di integrarsi a monte.I fattori che influenzano la forza dei clienti sono: il livello di concentrazione dei concorrenti; quanto mi costano gli acquisti e le vendite; quanto costano ai clienti gli acquisti; l’asimmetria informativa; il livello di specializzazione del mio prodotto; la possibilità di sostituzione;
  4. Potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l’azienda.I fattori che possono influenzare la forza di potenziali entranti sono: la disponibilità dei capitali; la conoscenza del settore; la reputazione e il brand; gli accordi con la distribuzione;
  5. Produttori di beni sostitutivi: soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi da quelli dell’impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore.I punti di forza che possono favorire i produttori di beni sostitutivi sono: un miglior rapporto qualità prezzo; una buona propensione alla sostituzione; la complessità del bisogno.

Più di recente si aggiungono i produttori di beni complementari e le agenzie governative/enti regolatori.

In un mondo sempre più interconnesso, lo scopo è prevedere in che modo novità potenzialmente provenienti da qualsiasi direzione potrebbero influenzare la capacità dell’azienda di raggiungere il successo.

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In maniera analoga, Osterwalder e Pigneur invitano a tenere conto di 4 forze che, rispetto al modello di Porter, contemplano le tendenze chiave come elementi (basti pensare all’innovazione tecnologica) in grado di condizionare il successo del modello:

Nel prossimo articolo vedremo meglio cos’è il Business Model Canvas di cui abbiamo parlato poco sopra.